作者：国云数据CEO马晓东
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本文是国云数据CEO马晓东在湖南大学上海校友会举办的云课堂活动演讲内容整理而成，马晓东老师主要分享的主题是《数字化时代，如何更好择业、就业、创业？》。
面对数字化转型带来的机遇和挑战，对于有些岗位来说，会造成一定的失业，而对某些岗位来说，甚至是一场机遇。这些岗位如果抓住这次机遇创造价值，可能就会像二三十年前的信息化时代，诞生像BAT等大型互联网公司，产生不一样的市场形态和个人成就。那么数字时代，我们如何去择业/就业和创业呢？
一、了解什么是数字化转型
1.了解数字化转型的五个推动要素
身处数字时代，各位首先需要了解什么数字化转型，其实，大家在很多网站上都可以找到这方面的知识。其实数据是数字化转型核心的一个推动力，就是说数据这个要素越来越重要，它可以代替人或者代替以前的资源去产生商业价值，也就是说10年前20年前我们可能在做一个企业的时候，或者在运行一个机构高校的时候，我们很多的时候是靠的人力，因为人力比较便宜，我们可以堆人来解决问题。第二，我们可以靠市场，当时市场的竞争不是那么激烈，处于供小于求的状态，所以特别好经营企业，你只要去把东西生产出来，你就有市场；但现在的市场已经明显的供大于求，用户面临着各种各样的商品，都不知道去选择哪个。所以有些企业往往会生产出社会不需要的商品，或者是说是生产出来社会需要的商品，但找不到他的客户。因此，企业会发现随着人口红利/市场/技术/中美贸易摩擦/生态保护政策这五个要素的变化，导致以前的工作模式是行不通的。
举个例子来说，比如某大型餐饮集团，他有几千个门店。十几年前在上海，一个服务员的工资可能是到块钱，现在的话，一个服务员的工资将近到1万。换句话来说，企业用数据模型代替一个人的工作，个员工的工作被代替便可以为店铺节省很多钱。因为人力成本的上升，全球的制造业也逐渐由中国转向了印度。
因此，这五个要素迫使很多企业以数据来经营公司，比如有些互联网企业其实已经数据化经营了十几年。以数据经营公司后，企业逐渐会发现，这种方式将会越来越普遍。为什么呢？举个例子，以前我们可能办理转账必须去银行，那现在因为疫情，用户尽可能用手机把这些业务办完。而银行网点的存在意义变成了推销服务。那怎么推销呢，银行用手机app的形式掌握用户操作的数据，为用户提供理财/保险等服务，类似于淘宝的千人千面。
2.数字化转型是构建企业的”智能商业操作系统“
那什么是数字化转型呢？其实数字化转型就是在构建一个组织的智能商业操作系统，相当于把企业的商业行为变成数据，利用这些数据返回去指挥这个商业行为。商业操作系统循环不断地利用越来越多的数据，从而让越来越多的商业行为更加智能。大多数的上市公司在信息化时代只是将商业行为变成数据，但是没有利用数据去指挥商业行为。
举个例子来说，公司里面可能有DINGDING各种各样的软件，这些信息化软件把公司的工作行为变成了数据，但是这些数据没有让你更好地去工作。公司只是把数据记录下来了。至于如何利用这些数据做数字化，还没有付诸实践。企业必须要有数据。
我们所说的数字化转型，不是说把数据采集下来就行，重点是说基于数据怎么去优化这个组织的效率。那么具体如何去构建这样的一个商业操作系统呢？他其实就是一个工程，公司最主要的就是要有领导力，有组织/人力/架构和行为模式。这些事情最终会形成各种指标，这些指标会变成各种各样的模型和引擎，最终把公司的行为变成数据，放在数据中台里。在数据中台上又去模型算法，去动态地指导公司的商业行为。这个就是现在新一代的数字化转型下最理想的一个状态。
未来，每个企业就应该有一个自己的大脑，这个大脑里面装满了企业和员工的智慧，在大脑里面置换，使其变成一个更聪明的决策机器，来指导商业。
但是，大多数当下的上市公司以及很多公司还处于没有动态地形成闭环去指导商业的状态，这些企业只是把信息存下来，没有去指导商业行为。
那企业为什么要做这样的一个智能商业操作系统呢，其实最大的原因还不是降本增效，最核心的原因是因为现在的用户的需求越来越个性化，造成工业时代形成的大批量的规模化和标准化的产品无法满足当下消费者的需求。如今的产能过剩造成消费者大量的个性化的需求，这便会考验一个企业的生存能力，企业是否有能力批量地产生个性化的服务并且提供给不同的人。也就是说，企业要有一个适应外部不确定性的一个能力，才能存活下去。
所以，企业需要一个数据智能大脑高效地匹配背后的资源，减少社会的资源浪费。
3.了解数字化颠覆传统行业的3种方式
那其实数字化转型具体有三种形态，第一种形态是战略上颠覆，第二种是效率上颠覆，第三种是体验上颠覆。效率上如何颠覆一个行业，以案例为大家解说，不管是什么样的企业，都会画出来一个业务地图，首先企业要有流量，有老用户，有线下或线上的平台，有渠道，经销商，这些都是企业获得用户的方式。获得用户后，企业会通过交叉销售让用户买更多的东西，之后会根据千人千面的技术为用户提供不同的服务和商品。
但是，为什么有些企业即使这样做了以后，效果也没有很大。这里边其实是有个效率叠加的概念的。一个公司的某项业务假如有10个环节，每个环节提升10%的效率，叠加出来的优势就是2.56倍的效率，这样的2.56倍的效率基本上已经可以颠覆行业。德鲁克说过30%的成本优势就可以颠覆到行业。
随着数字化越来越深入公司，这些环节实现数学化了，就会大大提升效率。而没有实现数字化的企业逐步地会被市场淘汰掉。
第二种模式是战略上的颠覆。比如滴滴代替了以前的出租车，这就是战略上用数据的方式去颠覆一个行业的案例。因为以前出租车的调配方式，出租车自己遇到客户，是一个随机事件。而网络打车软件就是通过模型算法去调配客户和车辆，这个效率就大大的不一样。
第三种是体验上颠覆。比如某支付软件早期也没有太多的金融创新，它只是起一个支付的功能，但是体验服务很多。早一批的互联网企业的优势在于为客户提供良好的体验服务，所以用户都不去银行的APP。而今的体验是智能的体验，利用数据可以了解用户并为其提供合适的服务。就是说用户需要的时候，就出现了一个好的体验。
也就是说，在未来10年，每个企业都需要将数智化转型做下去，如果不做，就会被淘汰掉。但对于选择就业的各位人才呢，数字化转型与自身的关系也息息相关。这关系这诸位人才的失业和选择更有前景的岗位的问题。比如，荷兰的银行数字化转型很厉害。在第一个阶段的时候？该银行利用数字化的投入缩减了个全职员工，从而每年节省了2.8亿欧元。
第二个阶段的时候该银行投了2亿欧元，缩减了个员工，每年能省4.6亿欧元。第三个阶段的时候突然缩减个内部员工。这时，会发现，数字化一定会产生一个人员的流动和人力结构的一个变化。我们相信，这家公司肯定还招了大量的人。你比如高盛现在30%的人都是技术和数字化的人！
在数字化转型的过程中，一定会随着组织的结构的变化造成人才的流动，一些岗位慢慢地就没落了，有些岗位会变成人人都想要的岗位。
现在大家可能很多公司没有危机感，认为这些岗位不能被数字化颠覆，但是随着时间的变化，一定会有很多岗位都会被数字化代替掉，至少会缩减一部分。
4.了解数字化转型不可或缺的6个要素
就是因为数字化转型适用于木桶理论，要求数据/工具/人才/经验/应用/中台/等各个方面都不可或缺。一旦某个方面缺失，就会造成短板。因此，企业第一个要注意得是数字化，这会成为公司数字化转型的关键。而整个社会也最难解决数字化人才的培养问题。数字化转型是个系统工程，这里面最难解决是人才问题，因此，选择择业和就业的人需要思考自身如何成为数字化人才。
二、了解数字化转型落地MAX六图法
1.数字化转型落地MAX六图法是什么
那本质上来说，整个数字化转型方法论里面最核心的建设六图法，即如何去帮企业通过构建6张地图来实现数字化转型。第一个是战略地图，就是让企业知道自身的战略是什么？想达到什么目的；第二个是业务地图，分析哪些环节的业务流程不好；第三个是需求地图，可指出哪些环节上的运作模式可以被数字化代替或升级的需求；第四个是应用地图，将需求地图的内容改造出以后会形成一个应用地图，叫数字化的应用地图。这样做下来后，这个公司就变得非常智能化。应用地图后会形成算法地图，从而列出企业会做什么样的算法以及需要什么算法。第六个是数据地图，需要列出哪些数据要打通，哪些数据要去梳理。
2.梳理业务地图，制定定价模型，帮助企业一年多赚万
例如某个上市公司上了很多信息化软件，一年快花了一个多亿，但公司的业务没有什么业务变化！那我们首先为其梳理了六张地图，去发现哪个业务环节是可以被数据升级，最终发现它的定价可以被升级。
它以前是怎么定价呢？比如生产1支笔的财务成本是九毛，那它就会有50个人的定价团队出一个分析报告，报告结论将零售价格定为一块三，把这个的价格告诉经销商以后呢？经销商会认为这个价格不靠谱不好卖，然后相互博弈最后定一块钱。
他以前的工作模式是一支笔卖一块钱，然后赚一毛钱，然后就这样卖，1到3年内的这个价格基本上不变，为什么呢？他有万个SKU，但定价团队只有50个员工，因此对定价人员的要求挺高的。我们对这50个员工做了访谈，比如你们以前是如何定价的，把你历史上觉得最好的一次定价经历分享给我们。然后，我们把这50个人如何定价的智慧变成了1个定价模型，这个模型可以做到一天一个价，一个客户一个价，定价的频率变成了一天，而不是几年。通过这样的定价模型，我们为这家企业多赚了净利润万。
这样一个高价值的模型是如何产生的呢？其实是有三个常见的定价权重。第一个权重是将其和竞争对手去比较，一天比40个购物平台的商品。第二个权重是供需关系，如果说你的产品卖得特好，库存很少，那你肯定可以涨价。如果说你的产品又不好，然后库存很多，你就应该降价。只不过以前呢，企业是不能天天注意这方面的工作的。而我们为这家企业的60个系统的数据全部打通，打通以后你会发现，这个销量特好，库存很少就可以涨价。第三个权重是财务系统。你会发现以前他们的财务不是实时财务，九毛钱的成本只算了一次，不是实时计算成本，可能今天是九毛二，明天是八毛七。我们可以帮助这家企业实时计算这样的成本，帮助企业及时止损。这样的案例告诉大家，一个公司存在很多个流程点，很多个业务关键点，某些业务点会被数字化掉，或叫数字智能替代掉。
3.数字化转型迫使某些岗位消失或转岗，个人要选择好的方向进行发展
那这样的定价系统的产生与大家的择业/就业有何关系呢？智能定价团队的50个人，25个人就可以转岗，因为模型就可以代替这些人了。还有25个人就可以研究更复杂的竞价组合模型，他们会有更多的发展空间。因此，数字化转型过程中，有一批人要转岗甚至失业，有一批人可能要升级岗位，这就是和大家有相关性了。那你想还有很多物流环节，每个环节都有可能被数据化代替。
所以未来各岗位怎么面临数字化趋势，怎么去择业/就业，以及创业就变得就非常重要。你如果选择了一个更好的方向，可能比你现在发展得更好，工资可能翻好几倍。如果你还是在那个可能注定要淘汰的岗位上，那其实你不管多努力，也拼不过机器。而且，随着企业竞争的加剧，这种数字化的频率会越来越高，速度越来越快。
三、数字时代，如何择业/就业/创业？
一个合格的CEO在执行的过程中的话都需要哪几类人才？其中有一个人是我特别要单独拿出来讲的，即CDO首席数字官。他要更深入地了解数字化转型过程中会碰到什么问题，怎么解决，怎么和各个岗位的人员配合。这个是一个新的且综合性的岗位，他需要的能力模型是和传统高管不一样的。那这是一个非常大的机遇。你的任何一个高管都有可能变成CDO。CDO应该干什么，他的能力模型是什么！在美国已经慢慢出现CDO岗位职责，但中国还没有分那么细，你如果是一个总监，你要去选这个方向作为职业发展的理想，这是非常好的。
以后，一个公司的组织结构会变成数据和业务加技术，然后形成批量的数字化创新团队，基本上，数字化人才密度会越来越高。而专门干技术的人干到极致，也是在做一些简单的sql等工作，以及构建架构等复杂的事情。或者你对数据的内容理解得很透，了解数据方法论，产品方法论。但真正值钱的人三个都了解一些，这便是数字化人才。总归来说，大家不要限制自己，只走技术路线，走技术路线的同时理解业务也变得很重要。
你要定位你是在哪里发展，你就要制定你自己的一个职业发展规划，然后一步一步朝其发展。如果你懂得业务，也懂得技术，更懂得让数据赋能业务，那么你的发展前景将会越来越好。随着智能化的发展，智能的提现会越来越后，很多工作都会被一个所谓的中台干掉，所以呢？你要去找自己的位置。
最后讲一下创业，如果你在数据这个领域创业的话，你如果能把数据服务做得很好，这是一个机会。利用数据帮助公司解决企业解决某个问题，假如你懂行业，可以发现重点应用，还会发现这个行业缺乏人才，你可以做人才培养。你也可以去开发各种各样的工具，像我们研发的中台一样；如果行业缺经验，你可以去做咨询。
数字化转型历程中有大量的机会，最核心的机会还是在技术，比如开发应用的成本是别人的20%的话，那么你基本上就可以在这个行业生长，所以整个未来，职场是一个生态。
四、校友提问1：国云数据如何平衡企业发展和保障公众隐私安全？
中国在数据立法上其实一直在研究，那目前来看的话，中国有两个大的法律，一个是物权法，还有一个是隐私法，物权法里面最核心的就是说，数据资产属于谁，使用权和所属权以及收益权，还在定义的过程中；第二块隐私法的话就有比较详细的定义。目前在中国使用数据的话，基本上你只要不碰隐私法和国家安全法的话就可以用。
在全球来看的话，包括欧洲是已经定出来数据的相关法律了。但是也导致了整个欧洲失去了数据帮助这个社会进步的一个可能性！因为定得太严了！它已经把所有的使用数据都要经过个人授权。但这个社会的很多数据是可以帮助企业和政府高效的发展的。美国其实是研究数据最早的国家，但是到现在还没有一个定论。
我认为这个在短时间内也不会有一个定论。所以就是说如何使用数据以及这个隐私，其实是大家不需要太焦虑，这是国家在做的事情！因为这个也不是一个企业或者一个人就能做到的事情，它是由法律保障的。
大家比较担心自己的数据被别人拿走，但它其实是有法律保障的，只不过目前来说这个法律还不是很健全，也就是说在这里面会有一些隐私泄露的问题。但其实国云数据是不买卖数据的，我们是通过数据中台将数据资产储存，有清洗工具将数据清洗，有数据建模工具等。这些数据是合法的，外部获取数据也是由客户自己决定能不能获取。我们只是给你建造一个平台，而且用到的数据以用户自有的偏多，不存在这样触及法律的问题。
五、校友提问2：面对数字化转型，业务人员需要准备哪些内容？如何培养系统的数字化思维？
针对这个问题，刚才提到的数字化人密度里已经涉及到了。首先你要定位你是高层还是中层，还是基层。如果你是高层的话，你一定是要去理解什么是CDO，各高层主管怎么配合数字化转型工作？也就是说在高层就应该像一个足球队，要懂战略，怎么去梳理战略，怎么去做绘制自己转型路线图，怎么去一个点地实现数字化转型，怎么去组织数字化的人才体系……这和他的岗位设置没有关系，任何一个岗位都可以去升级这个认知。
那这一块的话，在我看来最重要的岗位是CDO，他在未来的数字化转型过程中要明白高管怎么分配自己的职责，足球队谁是前锋，谁是后卫，这是高管要做的事情。这就要求公司的CDO要具备一个很重要的能力模型，就是对战略的理解和对沟通能力的要求。
如果你是中层，已经工作了10年左右，你要思考能不能理解高层的数字化思维，就是说你是在给高层干活，你要理解他，并与他思维同步，你要理解他们想什么，要理解他们足球队的运作原理。无论你是在哪个岗位，只有理解了高层的需求和他的下一步计划是什么后，你才会有个更好的执行路线。
那么中层理解高层以后，中层要做什么？这里边有个非常关键的岗位叫数字化产品经理，这个岗位需要深度的理解业务，用数据思维去创造数字化的场景应用，那这种人在就业市场上没有完整的界定概念，他可能更像个产品经理。这种人由技术转岗做比较占据优势，如果同时对业务很了解，那么你天然是有这个优势的。但是数字化的思维是要靠训练的，而这种人才是奇缺的。
如果你是个基层的员工的话，你一定要具备数据能力，即如何用数据来解决更多本职工作，从而提高效率，而不是单一地依赖技术人员去提升效率，如果能做到这样，那这样的基层人员是非常厉害的。如果你是一个财务人员，你利用数字化技术解决财务问题，这就是数字化人才。而这样的数字化人才是需要培养和训练的。
六、校友提问3：您认为企业数字化转型成功的必备要素是什么？
我们提倡的数字化转型的必备因素是从战略和技术以及人才三位一体来推进的。比如一家公司花费很大的价钱做咨询，咨询做完了以后，在执行落地的过程中，技术和业务会越走越远。因为你一个咨询项目的话至少要做2到3年，所以造成技术和业务两张皮，从而造成二者互相指责对方。第二种情况是一家企业的数字化转型技术路线错了，团队一直在重构，一直在试错，好像什么都能做，永远地在花钱，这本质上是因为这家企业的技术架构不好。企业进行数字化转型，一定要找到专家帮助你实现目标，以寻找引爆点的方式来获取效益，最终慢慢延伸到公司的各个业务模块，而且技术架构要满足10年的需求。
其次，从业务架构上来说，企业要将三年的数字化转型路线图梳理出来，而不是边走边看，因为你只做一个点，其实不叫数字化，没有形成效率的叠加优势。每家企业的数字化转型路线应该是个性化的，但是企业领导人要理解共性的部分。
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