社科赛斯“杰出管理精英”人物专栏
第1期
曾庆祝先生现任神州优车集团的神州专车事业群副总经理，负责着事业群的日常管理工作，主要包括收益管理、产品管理、运营管理等核心的职能。在神州专车年底创立的时候，他就作为创始团队的一员担任了运营总监，在此之前他是神州租车的一个职能部门总监。
23:1301、从租车到专车
早在零几年的时候，曾庆祝所服务的公司做了一个汽车俱乐部，给车主提供会员制服务，类似于现在途虎的模式。理念是完美的，但是没做起来。当时还不像现在有智能手机，通过GPS就能实现救援，那个年代的车辆救援全靠打电话。这段经历给曾庆祝留到现在最有价值的经验是用户体验。那个时候他们就开始自己建立呼叫中心、运营客服团队，一直有对用户体验高度重视的意识。所以神州现在拥有的一个优势就是客服体系全是自建的，没有外包。这之后，曾庆祝就进入了租车行业。
年初，曾接管神州租车的车辆管理部。那时公司在全国只有不到辆车，到同年国庆节的时候有了多辆，年底辆，而到年就有2辆了。这就让车辆的维修保养、保险、事故处理的业务量暴增，但车辆管理的系统还没跟上。面对全国遍及28个城市的二三十个分公司，所有修车费用报销过程都是手动录入excel表，流程很简陋，造成总部的工作量极大。
所以对于曾庆祝来说，-年是一段最艰难的时间：因为核对不完账，车辆维修供应商的费用总是结不出去，还连带着保险理赔、车辆维修保养等一系列问题。神州租车的业务体系当时在供应商修车厂的眼里是又爱又恨，首先给了他们很多生意做，但是看不见钱。这样的状态过了两个春节，第一个春节是勉强过去的，修理厂的工人们快要回家过年了还没收到钱，所以曾庆祝的老板决定直接按照供应商的原始账单将费用发给他们，不走核对流程了。
“我现在做事也是这种风格，过去的事就快刀斩乱麻，首先假定别人不是要在这件事里骗你的。”
然而车辆管理的流程更新和系统化需要的过程并不短，第二年待核对的账单又积压了，曾庆祝那时候面对的压力让他回答不上来老板的问题，部门也背了所有的锅。之后曾庆祝带领团队跟研发部门搭建了神州租车到现在都还在使用的系统，在其中充当了半个产品经理，所以那段时间成长非常快，对建立大规模、体系化的东西有了心得。
神州租车在年9月上市，高管团队休息了一个月之后开始着手在汽车行业进行二次创业，做起了做神州专车这个打车软件。当时曾庆祝正准备从总部到分支机构去分管城市或大区的业务，老板找他谈了一次话，他就欣然接受了神州专车运营总监的职位。
“打动我的地方其实很简单，首先打车软件在那时候刚兴起，是一个朝阳产品；其次中国人口比较多，出行需求会非常旺盛，把量做出来以后市场规模会特别大。这是非常有诱惑的，所以没有什么拒绝的理由。”
神州专车在-年创业阶段让曾庆祝感到虽然辛苦，但乐在其中。网络上经常将神州专车与滴滴进行比较，但曾庆祝认为他们本质上做的不是一个事情，虽然都是网约车。滴滴给大众提供了出行的所有方式，而神州专车的市场定位聚焦于舒适型以上的专车品类。他认为神州专车的优势在于公务出行场景中更高的标准化程度。
02、突破边界，刷新管理认知
曾庆祝最早担任的管理岗位是在汽车行业，主管十几个人的团队。他把这段经历形容为“野路子长起来的，比较江湖，一个部门就是一个小团体。”后来他总结道：管理的成长是一种边界的突破。最早的时候边界就是自己作为一个员工个体；管部门的时候，就会产生部门的本位主义（部门利益至上），维护着自己这个小团队，带着几个兄弟当老大的感觉。再往后接受的东西多了，就不断的突破了边界。
曾庆祝说自己真正开始有管理意识是在年，公司请了培训机构的老师讲质量管理体系让他学进去了，基于质量管理、流程设计的理念开始有了管理意识。
“最开始的管理就是管人，后来就开始理事情了。一个项目的哪个环节由谁来做，如何跨部门协作——这些边界应该怎么划，我个人理解这是流程的边界。”
原来管一个小部门的时候，大家是一块干活的关系；等到管的更大的时候，管理者就需要真正应用人力资源管理、绩效管理。曾庆祝开始需要思考员工和公司之间的边界是什么。做专车运营总监时，管理是业务导向，保证业务的正常运转，部门利益靠后了。到最近这两年担任了事业群的负责人，曾庆祝发现管理课程中所讲的财务指标、战略目标在自己没有实际管理整个业务体系之前是理解不深的。
“今年公司受到疫情的影响，就必须得